8 najczęściej stosowanych praktyk zbywania dostawcy na rynku publicznym (B2G)
Must read dla każdej osoby realizującej dostawy w ramach kontraktów dla takich podmiotów jak PKP, GDDKiA czy innych instytucji publicznych zlecających prace w trybie zaprojektuj i wybuduj.
Tym artykułem otwieram bardzo ważny, ale rzadko poruszany temat sprzedaży na rynku B2G (Business 2 Government). Tak naprawdę wiedza w tym artykule dotyczy modelu B2B2G, czyli sprzedaż przez dostawcę do Generalnego Wykonawcy, który realizuje kontrakt dla GDDKiA/PKP, gminy lub innego podmiotu publicznego. Jeśli ktoś z was pracuje na rynku B2B i chcecie wejść na rynek B2G to ten i kolejne artykuły w tym wątku będą dla was pomocne. Żałuję, że sam nie miałem dostępu do tej wiedzy 8 lat temu jak zaczynaliśmy przygodę z rynkiem oświetlenia ulicznego. Na wstępie powiem, że różnice między tymi dwoma rynkami są ogromne i polecam rozdzielenie działów sprzedaży do klientów prywatnych i publicznych, ze względu na duże różnice w potrzebach Klienta oraz procesie sprzedaży.
Zanim przejdziemy do samych praktyk stosowanych przez inspektorów i specjalistów pracujących dla podmiotów publicznych warto dodać, że nie będę rozpisywać się o powodach stosowania tych praktyk. W powszechnej świadomości utarło się, że “public” to przestrzeń, gdzie problem szarej strefy jest większy niż w prywatnym sektorze, nie będę się do tego odnosił, ale z doświadczenia wiem, że główny problem często leży w innym miejscu. Najczęściej osoby pracujące przy kontraktach publicznych nie mają wiele do zyskania (premie, bonusy, prowizje), ale mogą bardzo wiele stracić (regularne godziny, stabilna praca - przynajmniej do kolejnych wyborów), dlatego zwykle kierują się bezpieczeństwem i chcą podejmować decyzje, które nie mogą być podważone. Takie podejście powoduje, że lepiej wybrać coś, co już jest znane i powszechnie stosowane, niż najlepsze rozwiązanie, które jest nowe. Czasami doprowadza to do absurdalnych decyzji, kiedy wybierane jest rozwiązanie, które nie ma żadnego sensu, ale nikt jego nie podważy, ale to temat na kolejny artykuł :D
Zanim przejdziemy do samej listy warto podkreślić kogo te praktyki dotykają? Przeważnie dotyczy to nowych firm na rynku, które próbują wejść w sektor publiczny (podmioty publiczne nie uznają referencji i doświadczeń zebranych w innych sektorach, np. GDDKiA wymaga referencji tylko z ekspresówek i autostrad w Polsce). Jeszcze gorzej jest, jeśli nowa firma próbuje wejść z nowym rozwiązaniem, wtedy kłopoty są gwarantowane. Jeśli firma nie ma ugruntowanej pozycji na rynku publicznym, przejście przez proces akceptacji jest “drogą przez mękę” i sprawia, że sam proces sprzedażowy wydłuża się o kilka lub nawet kilkanaście miesięcy. Kiedy te praktyki są stosowane? W tym artykule opisuję głównie etap zatwierdzenia materiałów na etapie Projektuj i Buduj po wyłonieniu Generalnego Wykonawcy w przetargu. Przestrzeń na takie praktyki pojawia się zwykle wtedy, kiedy program funkcjonalno-użytkowy jest nieprecyzyjny i nieaktualny, ponieważ zostawia wiele miejsca na interpretację i powoduje niepewność ze strony zatwierdzających.
“8 Najczęściej stosowanych praktyk zbywania dostawcy” brzmi dosyć enigmatycznie. Długo zastanawiałem się jak zatytułować ten artykuł, ale ostatecznie nie chciałem przeginać i potraktowałem ten tytuł dosyć ulgowo, choć dużo bardziej adekwatnie brzmiałoby “8 praktyk uwalania dostawcy”.
Gra na czas: Standardowa zagrywka w wykonaniu inspektorów i podmioty zatwierdzające/autoryzujące specyfikację. Praktyka ta polega na tym, żeby różnymi metodami doprowadzić do sytuacji, kiedy Generalny Wykonawca jest już pod ścianą i nie opłaca mu się dłużej walczyć o zmianę specyfikacji/zatwierdzenia, ponieważ ryzykuje zbyt wysokie kary za opóźnienia w realizacji kontraktu. Nawet jeśli nie ryzykuje kar za opóźnienia, to na pewnym etapie wykonania kontraktu po prostu nie opłaca się przekładać już dalej harmonogramów realizacji, ponieważ koszty wykonania znacząco rosną. Jest to bardzo popularna i skuteczna praktyka, a podmiot realizujący ją nie ma sobie nic do zarzucenia, ponieważ zawsze może powołać się na swoje profesjonalne podejście i chęć weryfikacji każdego szczegółu.
Zdarta płyta: praktyka bardzo prosta, która polega na tym, że zadawane są w kółko te same pytania ale w inny sposób. Duża zależy od pomysłowości inspektora, możliwe sposoby:
pytania są powtarzane na zmianę, po miesiącu czy dwóch wraca się do kilku pytań z listy, na które już zostały przesłane odpowiedzi
zmienia się kontekst i sposób zadawania pytania, ale treść jest ta sama
zadaje się te same pytania ale z różnymi adresatami
zadaje się te same pytania argumentując, że odpowiedzi nie były wystarczająco dokładne
śmiesznie jest, jak dostaje się te same pytania bez żadnych zmian i mimo przesłanych odpowiedzi nie ma żadnego postępu
Eksperckość: ta praktyka polega na tym, że zadawanych jest dużo trudnych pytań, na które przygotowanie odpowiedzi potrzeba bardzo dużo czasu. Bardzo znana praktyka ze świata prawniczego, kiedy duże kancelarie mające dużo zasobów chcą wykończyć mniejszą kancelarię setkami zawiadomień i pozwów, które nic nie wnoszą, ale pochłaniają czas i pieniądze. Śmiesznie robi się, kiedy inspektor zapomni zredagować pytania i zrobi forward od “tradycyjnego dostawcy”, który nie ma problemów z zatwierdzeniem i w dobrej wierze służy eksperckim wsparciem przygotowując pytania techniczne zamiast inspektora.
Dyskredytowanie dostawcy: podmiot zatwierdzający dyskredytuje produkt, podmiot albo nawet osobę, które reprezentuje konkretną firmę. Bardzo zła praktyka, która nie ma żadnych podstaw merytorycznych i według mnie nie da się jej niczym uzasadnić. Przykładowy tekst “tamta firma jest od 100 lat na rynku, a wy nawet certyfikatów nie macie”. W tym punkcie uważam, że decydenci powinni mocno poprawić kulturę i nie pozwalać na takie zachowania.
Brak odpowiedzi: genialne posunięcie dla osoby, która jest zapracowana i nie zna się na temacie, po prostu nie odpowiada i czeka na to, co się stanie. Jeśli szef pyta się, czemu temat, nie został rozwiązany zawsze może powołać się na braki kadrowe oraz zbyt dużą liczbę wniosków, którymi się zajmuje.
Gra w hierarchię: po kilku miesiącach zadawania pytań i odpowiedzi dostajemy informację, że w sumie już nie ma żadnych uwag, ale cały proces musimy przejść od nowa, bo zmienił się kierownik. Oczywiście najbardziej rażący przykład jest wtedy, kiedy nikt nowy nie pojawił się w procesie, tylko dana osoba wyczerpała swoje umiejętności i teraz będzie prowadzić cały proces z udziałem przełożonego, który wcześniej nie wchodził w szczegóły tematu.
Gra siłowa: nowy dostawca dostaje jasną informację “nie próbujcie”, “nie uda się”, ”mamy swoje standardy i sprawdzonych dostawców”, “nie zamierzamy tracić czasu”. Tutaj podmiot zatwierdzający jasno daje znać, żeby nie tracić czasu, bo chcą konkretnego dostawcę i każda próba zmiany spotka się z bardzo silnym oporem. Zwykle taką praktykę stosuje ekspert, który jest nie do ruszenia/zastąpienia i cała organizacja wie, że musi się z nim/nią liczyć.
Pole minowe: to jest najbardziej agresywne i niebezpieczne rozwiązanie wobec dostawcy, ponieważ pozwala na realizację całego zakresu i poniesienie wszystkich kosztów, z pełną świadomością, że na etapie odbiorów nie będzie akceptacji. W przypadku, kiedy odbiorca nie jest zadowolony z przebiegu przetargu i chce pokazać “miejsce w szeregu nowemu dostawcy” akceptuje rozwiązanie, ale w taki sposób, żeby na etapie odbiorów mógł je zdyskredytować bez negatywnych konsekwencji dla siebie.
Podsumowanie: wejście na rynek B2G to bardzo długi proces, który okupiony jest wieloletnimi inwestycjami. Zanim zdobędziemy akceptację i referencje odpowiednich podmiotów musimy zainwestować kilka lat w zbudowanie rozpoznawalności i zaufania zarówno do naszej firmy jak i rozwiązania technicznego jakie proponujemy. Warto rozumieć jak wygląda proces sprzedaży B2G i przygotować się pod kątem formalno-prawnym jak i merytorycznym, żeby poradzić sobie z takimi przeciwnościami. Pozytywny aspekt jest taki, że bariera wejścia na takie rynki jest bardzo wysoka, ale po wejściu przynosi regularne zyski na odpowiednim poziomie.
Przemyślenia:
“45% of founders told us they thought their mental health was ‘bad’ or ‘very bad’ at the moment. 85% said they’d experienced high stress in the past year, while 75% said they’d had anxiety in the same period.
61% said they’d considered leaving their company, while 49% said they were considering doing so in the coming year. “ - Sifted.com
Polecam
Artykuł o zdrowiu psychicznym founderów - LINK
Niesamowite jest to, jak zmieniła się praca sportowca i analityczne podejście do treningów - LINK
Precyzyjne. Dzieki.